Viele Prozesse und Verfahrensabläufe sind komplex. Change Management ist auch immer die Veränderung von Prozessen und Abläufen und damit deren Optimierung. Um Prozesse zu vereinfachen, lassen sich verschiedene Ansatzpunkte finden, die Ihnen helfen, Ihre Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen.

 

Mit dem Ishikawa-Diagramm zur Prozessvereinfachung

Das nach Kaoru Ishikawa benannte Ursache-Wirkungsdiagramm unterstützt dabei, die Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung zu finden. Das, Anfang der 1940er-Jahre entwickelte Instrument diente von Anfang an zur Analyse von Qualitätsproblemen, allerdings i. d. R.  bezogen auf ein konkretes Qualitätsproblem.

Das Vorgehen

Die ursprünglichen Haupteinflussgrößen, wie beispielsweise die sog. 4Ms (Material, Maschine, Methode, Mensch) bzw. 8Ms (erweitert um Management, Mitwelt (Milieu), Messung und Geld (Money)) werden mittlerweile auch durch andere notwendige Einflussgrößen (bspw. Prozesse, Umfeld etc.) je nach Bedarf ergänzt und erweitert.

Ein Muster-Diagramm kann auch z. B. für eine spezielle Themengruppe angepasst und dann immer wieder verwendet werden. Die „Ms" kommen nur aus der Entstehungsgeschichte der Methode und dienen als „Merkhilfe".

Die gängige Visualisierung eignet sich hervorragend, um auf einer großen Moderationswand Kreativitätsprozesse oder wie hier Prozessoptimierungen darzustellen.

Das Ishikawa Diagramm (Quelle: Thomas Güttner)

 

Leitfrage für eine generelle Vereinfachung

Die Leitfrage für eine generelle Vereinfachung von Prozessen lautet: Welche Einflussgrößen erschweren das Verfahren? Dabei ist es durchaus möglich, das Vorgehen auch mit einer positiven Leitfrage durchzuführen. Oft fällt es Teams aber leichter, die Defizite und Probleme zu beschreiben.

Das Ursache-Wirkungsdiagramm ist hier kurz vorgestellt, damit Sie die folgenden Ausführungen nachvollziehen und auch noch im eigenen Unternehmen konkretisieren können.

Häufige Ursachen für sperrige und praxisferne Verfahren

Die 4Ms sollen im Folgenden als Strukturierungshilfe dienen und das Vorgehen erfolgt vom Allgemeinen zum Speziellen (oder anders ausgedrückt von der Hauptursache zur Nebenursache).

Diese beiden Aspekte sind für Probleme im Produktionsbereich und in der Industrie sicher von besonders hoher Bedeutung, im Dienstleistungsbereich eher nachrangig. Allerdings ist hier durchaus im Speziellen an die Vorhaltung von ergonomischem Arbeitsmaterial zu denken. Auch Aspekte der Strukturqualität wie die bauliche und technische Ausstattung sind wichtige Einflussgrößen. Meist sind Verbesserungen aber aus wirtschaftlichen Gründen kaum möglich bzw. in neuen Arbeitsstätten bereits planerisch gut gelöst.

Wie liegen Prozesse und Verfahren in der Arbeitsstätte vor?

In den Ursachenzusammenhang Material und Maschine gehört natürlich auch die Frage, wie die Beschreibungen der Prozesse und Verfahren in der Arbeitsstätte vorliegen. Die noch immer anzutreffenden Ordner voll mit QM-Dokumenten ist hier sicherlich das schlechteste Beispiel. Solche Darstellungen taugen meist nur für die Zertifizierung oder den Nachweis im Schadensfall, allerdings wenig als Instrument für die Mitarbeiter.

Eine optimale QM-Darstellung ist EDV-basiert und visualisiert komplexe Verfahren mit Ablaufdiagrammen (o. Ä.). Jede Verfahrensanweisung, die den Umfang von 1–2 DIN-A4-Seiten übersteigt, sollte auf Redundanz und die Möglichkeit zur Verkürzung überprüft werden. Eine gute Darstellungskombination ist es, auf der ersten Seite ein Ablaufdiagramm anzugeben, welches die wesentlichen Arbeitsschritte darstellt. Erläuterungen finden sich dann sozusagen im Anhang.

Methode

Die Methode, wie Verfahren und Prozesse gestaltet werden, hat ein deutlich höheres Gewicht für Optimierungsbestrebungen als Material und Maschinen. Dabei geht es zunächst noch nicht um die Beschreibung der Prozesse, sondern um ihre Gestaltung, also die Ablauforganisation. Während vollständig arbeitsteilige Verfahren in der Produktion sehr vorteilhaft sind, da Mitarbeiter meist nur wenige spezielle Handgriffe können müssen und damit die Ergebnisqualität und Produktivität steigen, sind z. B. in der Pflege sehr komplexe Gesamtzusammenhänge zu betrachten.

Integration unterschiedlicher Anforderungen in die Prozessgestaltung

Der Methode muss große Beachtung geschenkt werden. Es wird i. d. R. nicht ausreichen, nur eine Verfahrensanweisung vorzuhalten, sondern es ist wichtig, die unterschiedlichen Anforderungen direkt in die Prozessgestaltung zu integrieren.

Auch wenn es auf den ersten Blick so scheint, dass so die Verfahren komplizierter werden, täuscht dieser. Vielmehr ist der Aufwand am Anfang bei der Prozessgestaltung und bei der Beschreibung der Verfahren höher. In der Umsetzung allerdings werden sich die Vorteile schnell herausstellen, da gezielter und effizienter vorgegangen werden kann.

Mensch

Der wohl wichtigste Faktor, der Prozesse und Verfahren im QM negativ beeinflusst, ist der Mensch. Und in diesem Sinne der (Be-)Nutzer der Verfahrensanweisungen. Unterschiedliche Voraussetzungen in der Person, der Ausbildung und Motivation bedingen die unterschiedlich gute Anwendbarkeit von schriftlichen Verfahrensbeschreibungen.

EDV-Berater einer Hotline verwenden intern gerne den Satz „Das eigentliche Computerproblem sitzt vor dem Bildschirm.“ Das ist natürlich so nicht ganz ernst gemeint, eher komödiantisch, weist aber in die Richtung, die auch für die Vereinfachung von Verfahren wichtig ist.

Der unterschiedliche Bildungsstand und die unterschiedlichen Professionen der Menschen, die direkt und unmittelbar die die Arbeit umsetzen, stellt ein sehr heterogenes Bild dar. Frauen und Männer, alte und junge und damit berufserfahrene und berufsunerfahrene Personen. Ganz zu schweigen von Mitarbeitern mit teils umfassenden Fort- und Weiterbildungen. Auch kulturelle und sprachliche Vielfalt bei Mitarbeitern mit Migrationshintergrund sind zunehmend von Bedeutung.

Um diese Vielfalt im Hinblick auf die Prozess- und Verfahrensoptimierung zu berücksichtigen, ist es wichtig, möglichst viele unterschiedliche Sichtweisen bereits bei der Gestaltung der Prozesse einzubeziehen. Dazu bietet sich natürlich die Qualitätszirkelarbeit an, auf die hier nicht näher eingegangen wird.

Praxistipps zur Prozessoptimierung

Prozessoptimierung sollte ein Kernaspekt bei Veränderungsprozessen und im QM sein. Es ist allerdings mit den eher geringen Ressourcen der QM-Beauftragten kaum zu leisten. Und die Prozessoptimierung muss umfassend, nicht nur als Optimierung der Darstellung, sondern eher als Haltung und Organisationsentwicklungsprozess verstanden werden. Einige gängige Praxistipps lassen sich hierzu jedoch formulieren:

  • Prozessoptimierung überwindet hierarchisches Abteilungsdenken und stellt den Kunden und das gesamte Betriebsgeschehen in den Mittelpunkt.
  • Bereichsübergreifende Prozessketten in Form von Ablaufdiagrammen mit sinnvoll einzelnen Mitarbeitergruppen zugeordneten Aufgaben erleichtern das Vorgehen.
  • Berücksichtigen Sie bereits bei der Gestaltung der Prozesse die Vielfalt in der Mitarbei-terschaft und beteiligen Sie verschiedene Professionen und Personen unterschiedlicher Kompetenzen und mit unterschiedlichen Ressourcen.
  • Beschreiben Sie nicht die Ausnahmen und Einzelfälle, sondern begrenzen Sie sich auf den typischen „Normalfall“.
  • Analysieren Sie mit einer defizitorientierten Herangehensweise, wo Wartezeiten oder Zeitfresser entstehen, und suchen Sie nach kreativen Lösungen, die Verfahren an solchen Stellen glätten. Ansatzpunkte hierzu können häufig bereits dadurch entdeckt werden, in-dem sich Teams mit der Frage „Was stört uns beim Ablauf XY am meisten?“ beschäftigen.
  • Für die Prozessbeschreibung gilt der Leitsatz „Jeder Prozess nur eine DIN-A4-Seite!“
  • Wichtig ist ohne Redundanz und für den typischen „Normalfall“ zu klären, „Wer macht was, wann, wie und womit?“

Prozesssimulation mit der „Wenn-Dann“-Fragestellung

QM und Prozessoptimierung sind immer mit dem PDCA-Zyklus verbunden. Das heißt für die Praxis von Veränderungsprozessen vor allem auch die Erprobung neuer Verfahren unter kontrollierten Bedingungen, also Probephasen. Dieser Schritt wird in der Praxis leider viel zu oft vernachlässigt. Häufig werden Verfahren zu schnell gestaltet und aufgeschrieben und lediglich als „Anweisung“ an die Praktiker weitergegeben. Manchmal sogar ohne jegliche Mitarbeiterbeteiligung, z. B. wenn einfach Vorlagen oder sogar ganze Handbücher ohne individuelle Anpassung eingeführt werden. Dabei liegt in der kontrollierten Probephase die Chance, die Prozesse vor der eigentlichen Standardisierung noch mal zu testen. Letztlich wird so Zeit und Geld gespart und durch die Mitarbeiterbeteiligung wird die Implementierung begünstigt.

Wenn keine Probephase gewünscht wird oder es schnell zur Umsetzung kommen soll, z. B. weil es sich um eine Mängelbeseitigung nach einer Begehung handelt, ist es zumindest erforderlich, die Prozessbeschreibung nach Fertigstellung in ihren Teilschritten zu simulieren. Das geht ganz einfach, indem an den einzelnen Tätigkeitsblöcken einer Beschreibung die Frage „Wenn diese Tätigkeit erfolgt, was passiert dann?“ gestellt wird.

In dieser Weise können sehr schnell einige Konsequenzen des Handelns simuliert und dann abschließend bewertet werden, welche davon gewünscht sind.

Prozessoptimierung setzt auch Entscheidungen voraus und sind daher ein wichtiges Werkzeug des Managements nach dem PDCA-Zyklus und der DIN-Norm.

Managementaufgabe ist es dabei, möglichst mitarbeiterbeteiligend die Kundenanforderungen mit der Kundenzufriedenheit über die Prozessgestaltung nach dem PDCA-Zyklus in Einklang zu bringen.